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What is above all needed is to let the meaning choose the word, and not the other way around. (G. Orwell, <i>Politics and the English language</i>, 1946)
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English to Italian: 1st Annual ProZ.com Translation Contest - Entry #6326
Source text - English Heathrow Airport is one of the few places in England you can be sure of seeing a gun. These guns are carried by policemen in short-sleeved shirts and black flak-jackets, alert for terrorists about to blow up Tie-Rack. They are unlikely to confront me directly, but if they do I shall tell them the truth. I shall state my business. I’m planning to stop at Heathrow Airport until I see someone I know. (...)
Astonishingly, I wait for thirty-nine minutes and don’t see one person I know. Not one, and no-one knows me. I’m as anonymous as the drivers with their universal name-cards (some surnames I know), except the drivers are better dressed. Since the kids, whatever I wear looks like pyjamas. Coats, shirts, T-shirts, jeans, suits; like slept-in pyjamas. (...)
I hear myself thinking about all the people I know who have let me down by not leaving early on a Tuesday morning for glamorous European destinations. My former colleagues from the insurance office must still be stuck at their desks, like I always said they would be, when I was stuck there too, wasting my time and unable to settle while Ally moved steadily onward, getting her PhD and her first research fellowship at Reading University, her first promotion.
Our more recent grown-up friends, who have serious jobs and who therefore I half expect to be seeing any moment now, tell me that home-making is a perfectly decent occupation for a man, courageous even, yes, manly to stay at home with the kids. These friends of ours are primarily Ally’s friends. I don’t seem to know anyone anymore, and away from the children and the overhead planes, hearing myself think, I hear the thoughts of a whinger. This is not what I had been hoping to hear.
I start crying, not grimacing or sobbing, just big silent tears rolling down my cheeks. I don’t want anyone I know to see me crying, because I’m not the kind of person who cracks up at Heathrow airport some nothing Tuesday morning. I manage our house impeccably, like a business. It’s a serious job. I have spreadsheets to monitor the hoover-bag situation and colour-coded print-outs about the ethical consequences of nappies. I am not myself this morning. I don’t know who I am.
Translation - Italian L’aeroporto di Heathrow è uno dei pochi posti in Inghilterra dove puoi stare certo di vedere una pistola. Poliziotti armati, in camicia a maniche corte e giubbotto antiproiettile nero, vigilano contro eventuali terroristi pronti a far saltare in aria Tie-Rack. È improbabile che mi affrontino direttamente, ma se lo faranno dirò loro tutta la verità. Confesserò che cosa sono venuto a fare. Ho intenzione di fermarmi all’aeroporto di Heathrow fino a quando non incontro qualcuno che conosco. […]
È incredibile, aspetto trentanove minuti e non vedo una sola persona che conosco. Nemmeno una, e nessuno che conosca me. Sono anonimo, anonimo come gli autisti con i loro immancabili cartelli di riconoscimento (alcuni cognomi mi sono familiari), con la differenza che gli autisti sono vestiti meglio di me. Da quando ci sono i bambini, tutto quello che indosso sembra un pigiama. Cappotti, camicie, magliette, jeans, abiti: tutto sembra un pigiama stropicciato. […]
Sento che i miei pensieri si soffermano su tutte le persone che conosco e che mi hanno deluso, non essendo partite un martedì mattina presto per un’attraente destinazione europea. I miei ex colleghi dell’agenzia di assicurazione saranno ancora incollati alle scrivanie, come ho sempre detto che sarebbero rimasti, quando anch’io ero incollato lì a perdere il mio tempo, incapace di inserirmi, mentre Ally continuava a fare progressi, prendendo il PhD e la sua prima borsa di ricercatore all’Università di Reading, e poi la sua prima promozione.
I nostri amici più recenti, quelli dell’età adulta, che hanno un lavoro serio e che perciò quasi quasi mi aspetto di incontrare in qualsiasi momento, mi dicono che fare il casalingo è un’occupazione perfettamente dignitosa per un uomo, che è persino coraggioso, sì, virile, stare a casa con i figli. Questi nostri amici sono soprattutto amici di Ally. Mi sembra di non conoscere più nessuno. Lontano dai miei figli e dagli aerei che mi passano sulla testa, sento che sto pensando, e i pensieri sono quelli di un piagnone. Non era questo che speravo di sentire.
Comincio a piangere. Niente smorfie né singhiozzi, soltanto grosse lacrime che mi rotolano silenziose sulle guance. Non voglio che qualcuno che conosco mi veda piangere, perché non sono il tipo di persona che perde il controllo un martedì mattina qualunque all’aeroporto di Heathrow. Mando avanti la nostra casa in modo impeccabile, come un’azienda. È un lavoro serio. Ho un foglio di calcolo per tenere sotto controllo la situazione dei sacchi dell’aspirapolvere e volantini codificati per colore sulle conseguenze etiche dei pannolini. Non sono me stesso stamattina. Non so neppure chi sono.
English to Italian: From India with love Detailed field: Social Science, Sociology, Ethics, etc.
Source text - English After we have driven for about four hours since leaving Ahmedabad the highway meanders into a narrower, bumpier road and the landscape is flat and stark, these being the edges of the salt deserts of Kutch. The soil has a parched white texture and the vegetation consists of the ubiquitous babul, shrub-like and spreading all the way to the far horizon. The babul, I am told, is not natural to this region. It was planted by some government officials to stop the spread of the desert. It has, ever since, been a losing battle to stop the spread of the babul. This sturdy plant has an ability to dry up the soil and has contributed to the precariously low water table of the region dropping even lower and beyond the reach of dug and tube wells. On the feeble plus side, the babul emits a gum that can be used as binding material, and its branches provide a ready supply of firewood. The gum comes in small quantities and huge amounts of time have to be spent to collect a few rupees worth of gum. For the poor inhabitants of the region this has ensured that survival will depend on a life of perennial foraging—for water, firewood and gum.
Translation - Italian Lasciando Ahmedabad, dopo aver guidato per quattro ore, giungiamo ai margini del deserto salato di Kutch, dove l’autostrada si trasforma in una stradina accidentata e il paesaggio diventa piatto e desolato. La terra ha un aspetto biancastro e inaridito, e l’unica vegetazione consiste nell’onnipresente babul, un cespuglio che si estende su tutto il territorio fino a perdita d’occhio. Il babul, mi dicono, non è originario di questa regione; è stato piantato per volere del governo, che sperava così di contrastare l’espansione del deserto. Da allora, il governo tenta inutilmente di contrastare il diffondersi del babul. Questo arbusto resistente, in grado di prosciugare il terreno, ha contribuito ad abbassare ulteriormente le già precarie falde acquifere della regione, alle quali i pozzi scavati e i pozzi tubolari non riescono più ad attingere. Tra i suoi scarsi vantaggi, il babul produce una gomma che può essere usata come collante, mentre i suoi rami garantiscono una pronta fornitura di legna da ardere. La gomma, però, viene secreta in modiche quantità, e per raccogliere poche rupie di questa sostanza occorre molto tempo. Così gli abitanti poveri di questa regione, per sopravvivere, devono andare costantemente alla ricerca di qualcosa: acqua, legna da ardere o gomma.
English to Italian: Mastering the management system Detailed field: Business/Commerce (general)
Source text - English After completing the external analysis, managers should assess the company’s internal capabilities and performance. One approach is to use Michael Porter’s value chain model, categorizing capabilities in the processes that create markets; develop, produce, and deliver products and services; and sell to customers. Or the internal analysis could identify the unique resources and capabilities that give the company a distinctive competitive advantage. Finally, unless managers are introducing an entirely new strategy, they will want to review the performance of the current strategy, a topic we’ll discuss later.
The next step is to summarize the conclusions from the external and internal analyses in a classic SWOT matrix, assessing the ability of internal attributes and external factors to help or hinder the company’s achievement of its vision. The aim here is to ensure that the strategy leverages internal strengths to pursue external opportunities, while countering weaknesses and threats (internal and external factors that undermine successful strategy execution). This analysis will reveal a series of issues that the strategy must address: the best role for new products and services; whether new partners need to be acquired; what new market segments the company might enter; and which customer segments are contracting. These issues will become the focus of the strategy formulation process, which often takes place at a subsequent meeting.
Translation - Italian Dopo aver completato l’analisi esterna, i manager devono valutare le competenze interne e i risultati dell’impresa. Un possibile approccio è quello di usare il modello della catena del valore (value chain model) proposto da Michael Porter, suddividendo le competenze in diverse categorie: processi di creazione di nuovi mercati; processi di sviluppo, produzione e distribuzione di beni e servizi; e processi di vendita. In alternativa, l’analisi interna potrebbe identificare le risorse e le competenze distintive che conferiscono all’impresa un vantaggio competitivo. Infine, a meno di non volere adottare una strategia completamente nuova, i manager dovranno esaminare i risultati prodotti dalla strategia esistente, un argomento su cui torneremo in seguito.
Il passo successivo consiste nel riassumere le conclusioni delle analisi esterne e interne in una classica matrice SWOT (strength, weaknesses, opportunities, threats), per valutare se e in che modo gli attributi interni e i fattori esterni favoriscano o ostacolino la realizzazione della vision dell’impresa. L’obiettivo è far sì che la strategia faccia leva sui punti di forza (strengths) interni per perseguire le opportunità (opportunities) esterne, risolvendo nel contempo i punti di debolezza (weaknesses) e respingendo le minacce (threats), cioè i fattori interni ed esterni che pregiudicano l’efficace esecuzione della strategia. Questa analisi mette in luce alcune questioni che la strategia dovrà risolvere: il ruolo migliore per i nuovi prodotti e servizi; l’opportunità di acquisire nuovi partner; i nuovi segmenti di mercato in cui la società potrebbe voler entrare; e l’individuazione dei segmenti di clientela in fase di contrazione. Tali questioni diventano poi l’oggetto del processo di formulazione della strategia, al quale è solitamente dedicata una riunione ad hoc.
English to Italian: Notes on reconciliation from IFRS to US GAAP
Source text - English Goodwill
The Group has exercised the exemption available under IFRS 1 not to restate business combinations prior to the date of transition of the Group’s reporting GAAP from UK GAAP to IFRS. Under UK GAAP, goodwill arising on acquisitions before 1998 accounted for under the purchase method was eliminated against equity, and under IFRS, on future disposal or closure of a business, any goodwill previously taken directly to equity under a former GAAP will not be charged against income. Under UK GAAP, goodwill arising on acquisitions from 1998 was capitalised and amortised over a period not exceeding 20 years. On the date of the Group’s transition to IFRS, 1st January 2003, amortisation ceased in accordance with IFRS 3 ‘Business combinations’. The Group must instead identify and value its reporting units for the purpose of assessing, at least annually, potential impairment of goodwill allocated to each reporting unit. As permitted
by the business combinations exemption available under IFRS 1, amortisation arising prior to 2003 was not reversed.
Under US GAAP, goodwill arising on acquisitions prior to 30th June 2001 was capitalised and
amortised over a period not exceeding 40 years. In July 2001, the Financial Accounting Standards Board (FASB) issued Statement of Financial Accounting Standard (SFAS) 142, ‘Goodwill and Other Intangible Assets’.
Like IFRS 3, SFAS 142 requires that goodwill must not be amortised and that annual impairment tests of goodwill must be undertaken. The implementation of SFAS 142 in 2002, a year earlier than the Group’s transition to IFRS, results in goodwill balances acquired between 1998 and 2003 reflecting one year less of amortisation under US GAAP than under IFRS.
Translation - Italian Avviamento
Il Gruppo si è avvalso del provvedimento contenuto nell’IFRS 1 che esenta dal rideterminare le aggregazioni aziendali antecedenti alla data della transizione del Gruppo dai principi contabili britannici ai principi IFRS. In ottemperanza ai principi contabili britannici, l’avviamento generato dalle acquisizioni effettuate prima del 1998 e rilevate contabilmente in base al metodo dell’acquisizione è stato portato direttamente in detrazione al patrimonio netto; in base agli IFRS, a seguito della futura cessione o cessazione di un’attività operativa, l’avviamento precedentemente portato in detrazione al patrimonio netto conformemente ai principi contabili prima adottati non verrà imputato a conto economico. In ottemperanza ai principi contabili britannici, l’avviamento generato dalle acquisizioni posteriormente al 1998 è stato capitalizzato e ammortizzato su un periodo non superiore a 20 anni. Alla data della transizione del gruppo agli IFRS, il 1° gennaio 2003, l’ammortamento è stato interrotto conformemente a quanto previsto dall’IFRS 3, Aggregazioni aziendali. Il gruppo deve invece identificare e valutare le proprie unità generatrici di flussi finanziari al fine di valutare, almeno annualmente, la potenziale riduzione durevole di valore dell’avviamento relativo a ciascuna unità. Come consentito dall’esenzione per le aggregazioni aziendali contenuta nell’IFRS 1, l’ammortamento pertinente agli anni anteriori al 2003 non è stato annullato.
In base ai principi contabili statunitensi, l’avviamento scaturito dalle acquisizioni effettuate anteriormente al 30 giugno 2001 è stato capitalizzato e ammortizzato su un periodo non superiore ai 40 anni. Nel luglio 2001 il Financial Accounting Standards Board (FASB) ha emesso lo Statement of Financial Accounting Standard (SFAS) 142, Goodwill and other intangible assets.
Come l’IFRS 3, lo SFAS 142 stabilisce che non si debba ammortizzare l’avviamento ma che si debba procedere a effettuare verifiche annuali per riduzioni durevoli di valore. In conseguenza dell’implementazione dello SFAS 142 nel 2002, un anno prima della transizione del Gruppo agli IFRS, il valore contabile netto dell’avviamento generato tra il 1998 e il 2003 riflette, in base ai principi contabili statunitensi, un anno di ammortamento in meno rispetto al valore riportato conformemente agli IFRS.
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Bio
I am a seasoned financial translator and editor with almost 20 years’ experience in the industry.
Working mainly through international translation agencies, I provide EN>IT and FR> IT translation and editing services to some of the most prestigious asset managers and financial companies in the world.
I also carry out regular translation work for bodies and institutions of the EU – over the past 10 years, I have won framework contracts as an external translator for the European Commission, the Translation Centre for the Bodies of the European Union and the European Central Bank.
My fields of expertise include economics, finance, banking, statistics, insurance, business and marketing, and corporate law.
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Adele Oliveri 
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